就像去年预料的那样，大健康企业在2021比2020更艰难，尤其是跨国企业。
而这一年，跨国大健康企业也变的更懂中国市场了，我们或从其一系列的架构调整可窥知一二。
在中国的跨国企业多有数十年甚至上百年历史，以往以先进的产品及庞大的人员规模成为市场的霸主，然而随着全球格局的日新月异，要迅速对中国市场做出一定的反应，“敏捷”要落到实处。
2021年，慢慢的变多的跨国医疗器械企业通过“瘦身”来摆脱“冗余”，聚焦高增长核心业务。
7月，GSK宣布预计在2022年中旬，或将消费者健康业务分拆为独立公司上市。剥离消费者健康业务后的新GSK将专注于创新药物和疫苗。
其创新药物将聚焦于传染病、HIV、肿瘤及免疫/呼吸系统疾病。据GSK测算，预计到2031年，其制药业务营收将达460亿美元，其中未来五年盈利将保持10%以上增长。
而独立上市的消费者健康业务或将成为消费者保健领域的全球领导者，目前该业务估值已达400亿英镑（540亿美元），未来或将更高。
11月9日，GE集团宣布，为实现价值最大化，集团将分拆为航空、医疗、能源三家公司。
11月12日，强生集团宣布了135年来最大一次架构调整，计划将集团拆分为两部分，预计18-24个月内完成：
2022年1月3日，现CEO Alex Gorsky将把帅印交于其副手Joaquin Duato。作为其卸任前最后一笔浓墨重彩，从庞大体制脱离出来的“新强生”将更好聚焦处方药及医疗设施业务。
此外，诺华制药在Q3财报会议上透露，可能分拆或出售其仿制药部门山德士(Sandoz)，将在明年年底前做决定；由于新冠疫情，山德士Q3美国销售额下降达20%。
而美敦力CEO Geoff Martha也在最新财报会议上表示或将考虑剥离其非核心及表现不佳的业务。
企业扁平化趋势以及国家带量采购带来的客观影响，使企业不得不放弃或集中管理一些“鸡肋”管线，将火力聚焦在肿瘤、罕见病、自身免疫创新药等高增长领域。
2021上半年，阿斯利康中国营收增速低于全球增速，带量采购的影响进一步显现。
6月，第五批国采其布地纳德吸入制剂落标。布吸入剂中国市场规模超过80亿元，此前阿斯利康占比高达98%；因此落标对其影响预计较大。此外，其王牌心血管药品达格列净（安达唐）在带量采购下降价幅度超过70%。
7月，阿斯利康正式合并现有消化和呼吸雾化业务，成立消化及呼吸雾化业务部（GNR）；
9月，成立“无锡玑钼医药有限公司”，未来或将其消化及呼吸雾化业务转入合资公司。
12月，合并现有心血管及代谢事业部和肾脏业务部，成立心血管、肾脏及代谢事业部，由现任阿斯利康中国副总裁、心血管及代谢事业部负责人朱彤领导。
在此前财报会议上，阿斯利康认为除肿瘤外，中国市场另一个高增长机会在罕见病领域。去年底阿斯利康决定以390亿美元收购Alexion，也是看中了将罕见病投资组合在中国的扩张潜力。并希望能在2022年有新产品获批上市，2023年将其罕见病产品组合推向中国市场。
带量和医保产品团队的精简成为必然。一是降价后产品的利润负担不了更多人力成本，二是中标后的商品市场明确，只需维护不需要更加多人力来拓展。
因此，礼来也进行了一系列管线精简。比如撤销了此前成立的欣百达、希爱力、复泰奥混线销售团队。放弃对糖尿病药欧唐静非核心市场拓展，重点聚焦欧唐静现有成熟市场。
3月，胰岛素产品国家带量采购前夕，礼来宣布停止与三生制药合作，并撤销所有与之相关的岗位。
11月，胰岛素国采结果出炉，优泌林系列以73%的降价幅度中标，礼来已事先布局。
12月，在医保目录发布后，礼来还解散了此前推广信达生物信迪利单抗的300多人团队，约占信迪利单抗医院拜访量15%。未来信迪利单抗的中国市场将由信达生物独自负责，中国以外市场仍由礼来负责。
此前由于投入高、产出慢等问题造成在华研发中心不得不成为跨国药械企首要调整的对象。2016年开始，跨国医疗器械企业纷纷将其早期研发中心撤离中国。
而随着中国大健康创新环境不断利好，跨国医疗器械企业的研发创新中心开始以“另一种形式回归”。除了承载研发功能，这些创新中心还负责合作孵化，包括和本土药械企、学术机构合作，或者孵化中国本土创新企业，加速从科研到临床的成果转化，推动中国研发走向世界。
为了更好做针对中国市场的创新，10月1日罗氏制药新增中国产品管线策略团队(CPS: China Corporate & Portfolio Strategy)，由现任公司转型与创新办公室负责人陈星蓉负责，向罗氏制药中国总裁边欣汇报。
9月28日，西门子医疗上海创新中心在张江科学城正式启用。这既是西门子医疗全球四大创新中心之一，也是目前其全球首家对外开放式的联合创新平台。
12月1日起西门子医疗任命现任亚太区负责人Elisabeth Staudinger（陶琳）为全球董事会成员。未来除了负责亚太地区外，陶琳还将负责全球技术创新；因此，亚太或将成为西门子医疗全世界创新中心。
10月11日，阿斯利康全球研发中国中心也正式运行，上海国际生命科学创新园、医疗AI创新中心同步启用。
此后，辉瑞、拜耳、默沙东、葛兰素史克等各大跨国企业也大力布局基层医药代表。
阿斯利康可谓是跨国医疗器械企业里县域布局最全面的，2020年4月就首先成立了县级肿瘤团队，第一个做特药下沉，截止2021上半年已覆盖超过1850个县，团队人数突破4500人。
2021年7月，还将原全产品拓展业务部下的及县团队，单独成立为及县业务部，杜浩晨任负责人，直接汇报给赖明隆。
然而，11月，随着及县业务部负责人杜浩晨离职，出任百济神州广阔市场负责人。11月15日，阿斯利康宣布及县业务部解散，及县肿瘤业务并入肿瘤事业部；及县非肿瘤业务单独成立为及县慢病业务部。
曾经的县域先锋阿斯利康随着政策而变在情理之中，然而变的如此迅速在意料之外。
很显然，在县域市场传统商业模式似乎有些水土不服，需要找到一种新方法；此外，在DRG/DIP趋势下县域究竟怎么做需要更深入的思考。
9月，辉瑞宣布了全新的中国区组织架构调整，12月1日正式生效。具体包括：医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、广阔市场，六大独立事业部。
其中，广阔市场团队首次作为独立的事业部成立。辉瑞表示，这是为了致力于减少不同地域间医疗水平的差异，充足表现了辉瑞中国对于广阔市场的重视。
跨学科、跨领域的一体化协同成为大健康研发的趋势，而DRG/DIP又使以疾病为导向一体化付费成为必然。因此，未来企业的一体化组织或也势不可挡。
8月，罗氏开始迭代升级“敏捷转型”模式。从原有的“产品线业务模式”、广东和川渝的“区域模式”，以及淋巴瘤“生态圈模式”，整合为统一的“客户交互业务模式”，打造以疾病治疗领域为核心的业务形态。将专注于肿瘤和特药，两个领域的负责人直接向罗氏制药中国总裁边欣汇报。
从成本来看，罗氏的产品大多集中在同一领域中，因此合并模式有利于资源的合理整合利用，减少非必要的成本支出；而从管理效率而言，区别于曾经的“群雄割据”局面，在疾病领域统一负责人的管理下，方便布局产品线，减少沟通与时间成本，有利于工作效率的提升。
12月16日，阿斯利康中国宣布将自2022年1月1日起正式成立全渠道事业部，阿斯利康中国副总裁刘谦为全渠道事业部负责人，全面领导阿斯利康中国及县慢病业务部、零售业务部、社区业务部、飞鹰业务部及东五县域市场工作。
为了减轻带量采购带来的影响，阿斯利康此前拓展了多方位渠道，包括转向零售药房市场等，此次整合或将更好地发挥多元渠道协同效应，加强各疾病产品组合和商业渠道之间的一体化粘性。
未来，丹纳赫在中国将开始全新pan-Danaher模式，更好地发挥一体化协同效应，将发展成像本土企业一样灵活运作，有快速行动的自主权，以及可与其他大型跨国公司竞争的规模。
未来传统的商业模式比如人海战或将不再是市场拓展的优势战略，创新也一定会走会向深水区。
更多跨国医疗器械企业将从创新的产品和创新的商业模式出发，开启的一系列转型，更聚焦精准化、专业化、高效率，助推业务增长。